Лидерство — это не реакция на реальность, а способность ее проектировать
Интервью с Валентиной Рябовой о будущем гостеприимства и необходимости бизнес-образовании нового типа
Индустрия гостеприимства в России переживает эпоху фундаментальной трансформации. Уход глобальных игроков, взрывной рост внутреннего туризма и технологическая революция формируют запрос на лидеров нового типа. Мы поговорили с Валентиной Рябовой — экспертом в области стратегического управления, цифровой трансформации, автором колонки в Forbes и преподавателем ACORN Business School — о том, какие лидеры сегодня нужны рынку и почему управленческое образование становится фактором конкурентного преимущества.
— Валентина, начнем с контекста. Что сегодня происходит с индустрией гостеприимства?
Сейчас отрасль переживает не просто кризис, а структурный перелом, который открывает уникальное окно возможностей. Прежняя модель, основанная на копировании международных стандартов и узнаваемых брендов, уходит в прошлое вместе с западными операторами. Мы движемся от эпохи «глобального стандарта» к эпохе «аутентичного опыта». Сегодняшний гость — информированный, осознанный и жаждущий впечатлений — выбирает не количество звезд, а смыслы, локальный контекст, атмосферу и, прежде всего, человечность.
Это означает, что у российского бизнеса появляется шанс перестать быть «догоняющим» и впервые за долгое время формировать собственную, уникальную модель гостеприимства. И этот шанс требует от лидеров не адаптивности, а смелости и стратегического видения.
Это означает, что у российского бизнеса появляется шанс перестать быть «догоняющим» и впервые за долгое время формировать собственную, уникальную модель гостеприимства. И этот шанс требует от лидеров не адаптивности, а смелости и стратегического видения.
— В чём принципиальное отличие нового этапа от предыдущего?
Раньше руководитель мог опираться на готовые регламенты и корпоративные «зонтики» брендов. Сегодня этого нет. Управленческая ответственность возрастает многократно. Традиционный менеджмент — это реакция на изменения. Стратегическое лидерство — это проактивное проектирование реальности.
Поэтому сегодняшний лидер — это архитектор. Его задача — не контролировать каждый шаг, а создавать среду, в которой его команда может творить. Он перестает быть просто администратором и становится наставником, вдохновителем и человеком, который расчищает препятствия для своих сотрудников. В условиях турбулентности это единственный способ сохранить энергию команды и не выгореть самому.
Поэтому сегодняшний лидер — это архитектор. Его задача — не контролировать каждый шаг, а создавать среду, в которой его команда может творить. Он перестает быть просто администратором и становится наставником, вдохновителем и человеком, который расчищает препятствия для своих сотрудников. В условиях турбулентности это единственный способ сохранить энергию команды и не выгореть самому.
— Вы много говорите о стратегическом мышлении. Почему именно сейчас оно стало критичным?
Потому что операционная эффективность без стратегии — это движение в никуда. Можно идеально управлять загрузкой, сокращать расходы, но если вы не понимаете, как меняется рынок и куда уходят ваши гости, вы неизбежно будете отставать. Сегодня руководитель обязан смотреть на бизнес глазами инвестора.
В финале нашего курса мы проводим стратегическую сессию, где команды за ограниченное время должны провести комплексный аудит отеля по пяти модулям и выбрать приоритетную инвестицию. Например, перед ними стоит выбор: вложиться в цифровизацию, в трансформацию пространства или в развитие команды. И ключевой навык здесь — не просто сделать расчеты, а увидеть, какое решение создаст системный эффект, усилит позиционирование и в итоге повлияет на такие ценностные метрики, как мультипликатор или внутренняя норма доходности.
В финале нашего курса мы проводим стратегическую сессию, где команды за ограниченное время должны провести комплексный аудит отеля по пяти модулям и выбрать приоритетную инвестицию. Например, перед ними стоит выбор: вложиться в цифровизацию, в трансформацию пространства или в развитие команды. И ключевой навык здесь — не просто сделать расчеты, а увидеть, какое решение создаст системный эффект, усилит позиционирование и в итоге повлияет на такие ценностные метрики, как мультипликатор или внутренняя норма доходности.
– Вы работали в международных гостиничных компаниях, технологических корпорациях и запускали собственный проект. Как этот разный опыт повлиял на то, как вы сегодня смотрите на управление в гостеприимстве?
Этот опыт дал понимание разных языков бизнеса. Индустрия гостеприимства учит видеть все через призму гостя: в центре всегда человеческий опыт и забота. Работа с международными операторами показала, как стандарты могут масштабировать качество, но также и их ограничения — стандарт не способен создать подлинную, душевную атмосферу, о которой мы говорили в начале.
Опыт в Google и Amazon — это школа стратегического фокуса и data-driven / основанного на данных подхода. Там любая инициатива проверяется на масштабируемость и экономический эффект. Это прививает дисциплину мышления и умение принимать решения на основе данных, а не интуиции.
А предпринимательский опыт-это выпускной экзамен. Когда ты строишь бизнес с нуля, вся теория мгновенно проверяется реальностью. Ты начинаешь мыслить не категориями «интересно», а категориями «жизнеспособно». Именно этот синтез — человечности гостиничного сервиса, дисциплины технологических гигантов и ответственности предпринимателя — мы и пытаемся передать в программе.
Опыт в Google и Amazon — это школа стратегического фокуса и data-driven / основанного на данных подхода. Там любая инициатива проверяется на масштабируемость и экономический эффект. Это прививает дисциплину мышления и умение принимать решения на основе данных, а не интуиции.
А предпринимательский опыт-это выпускной экзамен. Когда ты строишь бизнес с нуля, вся теория мгновенно проверяется реальностью. Ты начинаешь мыслить не категориями «интересно», а категориями «жизнеспособно». Именно этот синтез — человечности гостиничного сервиса, дисциплины технологических гигантов и ответственности предпринимателя — мы и пытаемся передать в программе.
— Получается, из этой интегральности и вырос курс «Менеджмент в гостеприимстве: курс для лидеров XXI века»?
Да. Создать обучающий курс — значит взять свой личный, накопленный годами опыт и перевести его на язык системы, понятной и полезной другим. Когда ты проходишь через разные рынки, кризисы и трансформации, у тебя появляется внутренний компас. Но пока это твой личный опыт — он ценен только для тебя. Переложить его в инструменты и фреймворки — это огромная ответственность. В этом, пожалуй, и заключается магия преподавания: превратить нечто очень личное в работающий механизм для других.
— В программе много практических форматов и моделирования: групповая работа, стратегические игры, диагностика. Почему для вас было важно уйти от классического лекционного формата?
Потому что управленческое мышление нельзя сформировать, слушая лекцию. Оно рождается только в действии — в условиях недостатка времени, неполной информации и командной динамики.
Хороший пример — кейс небольшой сети бутик-отелей, которая до пандемии работала преимущественно на иностранных туристов. А потом за пару месяцев потеряла всё: клиентов, поставки, саму основу бизнеса.
Мы даем командам 20 минут и один вопрос: «Что вы будете делать в понедельник утром?»
Кто-то идет по пути «урезать расходы и ждать». А кто-то видит парадокс: снижение въездного туризма — это приглашение обратить внимание на локального гостя. Импорт ушел — значит, можно найти отечественных производителей и сделать это своей фишкой, своей идентичностью.
Этот кейс не про выживание. Он про то, что кризис — это точка выбора: одни видят угрозы и входят в ступор, другие — видят шанс пересобрать бизнес. Именно такие упражнения и формируют лидерское мышление.
Хороший пример — кейс небольшой сети бутик-отелей, которая до пандемии работала преимущественно на иностранных туристов. А потом за пару месяцев потеряла всё: клиентов, поставки, саму основу бизнеса.
Мы даем командам 20 минут и один вопрос: «Что вы будете делать в понедельник утром?»
Кто-то идет по пути «урезать расходы и ждать». А кто-то видит парадокс: снижение въездного туризма — это приглашение обратить внимание на локального гостя. Импорт ушел — значит, можно найти отечественных производителей и сделать это своей фишкой, своей идентичностью.
Этот кейс не про выживание. Он про то, что кризис — это точка выбора: одни видят угрозы и входят в ступор, другие — видят шанс пересобрать бизнес. Именно такие упражнения и формируют лидерское мышление.
— С каким главным результатом участники выходят из программы?
С ощущением, что будущее — в их руках. Мы даем не просто набор знаний, а рабочие инструменты и понятные фреймворки, проверенные на практике. Участник должен выйти с конкретным, измеримым планом для своего бизнеса и для себя лично. Вдохновение — это прекрасный бонус, но наша задача — дать карту и компас для навигации в этом новом мире.
— Валентина, ваше напутствие и прогноз для отельеров XXI века.
Адаптация — это история про выживание. А мы говорим про развитие: как не догонять реальность, а формировать ее под свои цели. У российского гостеприимства сегодня есть уникальный исторический шанс — построить собственную, экономически устойчивую и культурно аутентичную модель. Но такие возможности не реализуются автоматически. Это результат смелости, стратегической подготовки и работы команды.
В XXI веке главное конкурентное преимущество лидера — это способность учиться и принимать решения быстрее, чем меняется рынок. И этот навык требует постоянной тренировки.
В XXI веке главное конкурентное преимущество лидера — это способность учиться и принимать решения быстрее, чем меняется рынок. И этот навык требует постоянной тренировки.
Подробнее о курсе - "Менеджмент в гостеприимстве: курс для лидеров XXI века"